餐飲區(qū)域代理如何經(jīng)營到多家店？支招
近幾年，在中國大眾創(chuàng)業(yè)的熱潮下，很多人選擇了去創(chuàng)業(yè)，據(jù)了解有 40% 的人選擇了做餐飲，其中，有更多的是從“夫妻老婆店”開始做起。夫妻兩人加盟了一家并不十分起眼的小店，舍不得雇人，自己進(jìn)貨，當(dāng)廚師，做服務(wù)員，有時候連飯都顧不上吃，這是目前很多小餐館的真實寫照。
經(jīng)過了 1-2 年的努力奮斗，該區(qū)域一家店賺到的一桶金，于是，想要開始拓展，再開幾家店，把事業(yè)做大些。從經(jīng)營一家店，到要開多家店，其背后的邏輯是不同的。這也就是行業(yè)內(nèi)常說的“開一家店賺錢，多開幾家店就賠錢”的怪圈。那么，其背后，有哪些本質(zhì)上的不同呢？我們可以從兩個重要的維度來思考：
一方面是，如何保證多店“顧客體驗的一致性”；另一方面，如何提升多店“運(yùn)營管理的高效率”。這些是多店經(jīng)營有別于單店經(jīng)營的關(guān)鍵。
02.
首先，建立“門店的運(yùn)營標(biāo)準(zhǔn)”很關(guān)鍵。
一個餐廳，要復(fù)制性的發(fā)展成連鎖餐廳，標(biāo)準(zhǔn)化就成為了一個“關(guān)鍵的基礎(chǔ)”。我們看了很多關(guān)于品牌發(fā)展的傳奇故事，比如星巴克《將心注入》、《一路向前》。星巴克建立起來的餐飲商業(yè)帝國，靠的不僅僅是咖啡、夢想和情懷，我認(rèn)為，更核心的是一系列的商業(yè)戰(zhàn)略。霍華德·舒爾茨改造星巴克的一件事就是把一切都變成”標(biāo)準(zhǔn)化“，標(biāo)準(zhǔn)化來自于”咖啡制作的標(biāo)準(zhǔn)化”、“運(yùn)營管理標(biāo)準(zhǔn)化“，以及”咖啡師和店長培育機(jī)制標(biāo)準(zhǔn)化“等等一系列標(biāo)準(zhǔn)化。
在星巴克沒有好的咖啡，只有出品穩(wěn)定的咖啡。"咖啡豆的標(biāo)準(zhǔn)，水的標(biāo)準(zhǔn)、牛奶的標(biāo)準(zhǔn)、杯子的標(biāo)準(zhǔn)、溫度的標(biāo)準(zhǔn)……"，甚至，全自動咖啡機(jī)，18秒到24秒沖出一杯咖啡，10秒鐘內(nèi)送到顧客手上，你在任意一家星巴克門店喝到的同款咖啡，都是相同味道的。這就是星巴克的魅力所在。
打造一個的門店的標(biāo)準(zhǔn)化流程或說是單店模型，是進(jìn)行連鎖性發(fā)展的核心關(guān)鍵。的門店運(yùn)營流程，它好比是一輛賽車，我們需要不斷的把它打造成豐田、寶馬、甚至是法拉利？好的單店模型，帶給顧客更好的消費體驗和更高的運(yùn)營管理效率。
03.
接著，進(jìn)行“菜單和產(chǎn)品優(yōu)化”。
一家餐廳的菜品的數(shù)量越多，產(chǎn)品線相對就越復(fù)雜，從而帶來了一系列的直接和間接的成本增加。例如，菜單產(chǎn)品復(fù)雜，其食材原材料進(jìn)貨和庫存的數(shù)量和金額就會同比增加，在管理過程中產(chǎn)生的浪費就越嚴(yán)重，所以，管理成本就很高。
有時候，我們?yōu)榱艘粋�“銷售占比不高”的產(chǎn)品，而增加了機(jī)器設(shè)備或工具，同時還增加了廚房的使用面積，所以，投資成本就變高了。
目前，餐廳的一線基礎(chǔ)服務(wù)員，每年平均離職率高達(dá) ，每個員工在上崗前，門店都要投入一定時間的訓(xùn)練成本。我們需要訓(xùn)練的產(chǎn)品數(shù)量越多，造成員工操作和服務(wù)的培訓(xùn)成本自然就增加，同時增加了員工操作的難度，這樣對于菜品出品的穩(wěn)定性和產(chǎn)品體驗也帶來了挑戰(zhàn)。
同時，菜單復(fù)雜性，也帶來了，顧客點餐過程中的時間的增加，進(jìn)而降低的餐廳的翻桌率等等。所以，我們發(fā)現(xiàn)，如果一份菜單沒有經(jīng)過相對嚴(yán)謹(jǐn)?shù)脑O(shè)計，其隱性的問題，將帶來一系列的成本的增加，自然拉低了餐廳的終了。
我們需要對目前的菜單進(jìn)行調(diào)整，“專注把核心產(chǎn)品或爆款產(chǎn)品”做精做透，讓顧客體驗留下深刻的記憶點。同時，可以采用銷售占比排序的方式，剔除銷售量低的產(chǎn)品，保留“具特色、口碑好、銷量大”的產(chǎn)品。產(chǎn)品數(shù)量精簡后，帶來物料庫存的效率提高，操作的難度下降，廚房面積降低，設(shè)備投資下降等。這樣直接就提高了整體經(jīng)營的效率。
04.
接著，我們在進(jìn)行“門店運(yùn)營流程優(yōu)化”。
確定菜單和產(chǎn)品后，我們同步可以開始針對門店的運(yùn)營管理流程進(jìn)行進(jìn)一步的優(yōu)化和升級。針對廚房崗位動線設(shè)計，產(chǎn)品操作流程的簡化，服務(wù)流程等方面進(jìn)行優(yōu)化，提高整體運(yùn)營的效率，同時提高“出餐速度，產(chǎn)品品質(zhì)，服務(wù)品質(zhì)”，這樣，進(jìn)而提升了顧客的體驗。
我們發(fā)現(xiàn)，一個顧客從“進(jìn)餐廳到出餐廳”，有多達(dá)十余處與服務(wù)員接觸的節(jié)點，例如從“排號，等座，入座，點菜，等待上菜，每一次上菜，用餐的體驗，餐間需求，結(jié)賬，分享朋友圈，離開……"等等一大波接觸點。
如果一個餐廳，想要在每個接觸點，都提供服務(wù)體驗的話，其成本就會居高不下。所以，我們要去把顧客到門店的關(guān)鍵節(jié)點找出來，或許是 5 個，6 個，把這些關(guān)鍵服務(wù)節(jié)點做到顧客滿意，甚至超越顧客的預(yù)期，那么，這樣我們就可以建立起“顧客體驗的關(guān)鍵記憶點”，進(jìn)而提高了顧客口碑的傳播和重復(fù)關(guān)顧的頻率。
從區(qū)域一店的經(jīng)營到多家店的經(jīng)營，其核心關(guān)鍵點還有不少，我們后續(xù)在持續(xù)交流。